1，效率与效果

(资料图)

在OKR的落地辅导中，我们见到很多行业的商业模式更迭，也见证了很多行业的发展轨迹，中国企业在数字化时代来临之时，从蒙头转向，到关注技术和速度，其实技术只是助推器，不关乎技术，核心还是新的商业模式和新的运营，是以客户价值为核心。新技术的出现不是开辟一个新市场，有时候是在消灭一个或多个旧市场，新技术+新场景开辟全新的用户价值，进行了一次需求应用的革命。速度又被狭义的解读为效率，很多企业都轰轰烈烈的搞起来“降本增效”，又回到工业化思维下的细分管控主义。

在OKR应用中，我们常常提到效率与效果，效率强调单位时间内提供更多的标准化的产品和服务，是供给端逻辑；效果则以用户为中心，以满足需求为价值点，在趋势下持续提供增量。效率考量的是完成率，效果重视需求体验，这本身也是OKR理念中的思维更新：从完成到创造，从供给到需求，从重复到改变。

2，管控与效率

我们看到市场出现大量的效率软件，效率管理工具，将组织中个体工作内容和痕迹，实时的分析和建议，这类的管控正在替代传统的方式，但并没有带来真正意义上的效率倍增，却出现大量无效的，非增值的重复，反而增强了组织内部的摩擦成本，OKR落地中常说的：效率源于协同，协同出自共识性目标和端到端流程，共识需要更多的主动性和参与感。

3，组织结构与效率

传统的组织结构正在制约着效率的发生，金字塔式的科层制，分工分权的职能部门，出现大量的结构性问题，小团队内部沟通充分，资源可流动，业务流闭环，可形成利益共同体，但团队间却阻力重重，部门墙，流程林，隔热层，正在大量消耗组织的稀缺资源和宝贵的人力资本。

4，OKR与效率

OKR将效率与效果完美融合，OKR通过聚焦与协同完成真正意义上的效率，聚焦体现在组织当下最核心的事务，最具价值的事务，协同提供端到端流程，打掉部门墙，保持流程产出与组织目标的一致。OKR的动态化目标与敏捷灵活，为用户价值提供可能性，形成因需而随时重组，以结果产出为导向。

我们在此提供五项建议：

第一：OKR提供的效率，是有效的价值效率，与战略目标的可量化进度为依据；

第二：OKR提供的效率，是路径创新带来的资源效能，是多维度解决问题的探索，带来的最佳实践；

第三：OKR提供的效果，是以客户需求价值为核心，以组织战略为起点；

第四：OKR提供的效果，是对业务的深思熟虑和适应性的随机应变，是思考和行动的结合，是已知和未知的边界；

第五：OKR提供的效率与效果，是内部的共识和快速迭代与外部不确定的平衡，是动态战动态。

5，写在最后的话

OKR提供的是从理念逻辑，到认知，再到思维，接下来才是行动和反思，千万不要把顺序颠倒。